技术技能

一个人对于某种类型的程序或技术的掌握能力。

人际技能

有效地与他人共事和建立团队合作的能力。

概念技能

按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力，如制订长期计划就需要用到概念技能。

总结

概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。


领导技能分析表明：管理层级越高的管理者，其在工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

管理者中心

员工中心

X理论

Y理论

独裁

民主

生产中心

员工中心

产出

关怀

任务驱动

人际关系

督导

支持

指导

参与

决策过程

内容

西蒙

（1）智力活动阶段：在智力活动阶段的决策工作包括对环境进行分析，确定决策的情境。

（2）设计活动阶段：在设计活动阶段的决策工作包括探索、研究和分析可能发生的行为系列。


（3）选择活动阶段：在选择活动阶段的决策工作是在上一阶段可能发生的行为系列中选择一个行为。

明茨伯格

（1）确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断。

（2）发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。


（3）选择阶段：确定最终的方案。

一般有三种选择方法：

①在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；

②在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；

③决策成员之间相互权衡。

类型

模糊耐受性

价值取向

风格

指导型

较低

倾向于关注任务和技术本身

1、解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。

2、喜欢关注事实，迅速完成工作，同时也是行动取向的，关注近期效果。

3、喜欢使用权力，喜欢有控制感。

4、倾向于使用独裁的领导风格。

分析型

较高

很强的任务和技术取向

1. 喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物。
2. 比指导型决策者评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策，对新的、不确定的情境的反应比较好。
3. 倾向于使用独裁的领导风格。

概念型

较高

倾向于对人和社会的关注

1. 在解决问题的时候视角开阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。
2. 为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。
3. 喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。
4. 有时候在进行决策时会陷入空想和犹豫不决之中。

行为型

较低

倾向于对人和社会的关注

1. 可以与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境。
2. 乐于接受建议并提供支持和帮助，更喜欢口头而非书面的信息。
3. 倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。
4. 不喜欢困难的决策。

概念

特征

交易型领导

强调个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。


1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就。

2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。

3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉。

4、放任：放弃责任，避免做出决策。

变革型领导

通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。变革型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。

1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任。

2、激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题。

4、个性化关注：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议。

魅力型领导

指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景和个性化风格的领导。

追随者

表现出对领导的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导的关系中获得自尊。

领导特质

自信、印象管理技能、社会敏感性和共情

特征

道德特征（积极）

非道德特征（消极）

使用权力为他人服务

使追随者的需要和志向与愿景相结合
从危机中思考和学习
激励下属独立思考
双向沟通

培训、指导并且支持下属，与他人分享用
内在道德标准行事

为个人利益使用权力
提升自己的个人愿景
指责或批评相反的观点
要求自己的决定被无条件接受
单向沟通

对追随者的需要感觉迟钝遵循外在道德标准

观点

1、领导的主要任务是帮助下属完成他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
2、领导的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现在的，又有关于未来的。

3、领导的激励作用在于：

（1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合。

（2）为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为

（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

（2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。


（4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。

权变因素

两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：

（1）下属控制范围之外的环境因素：如工作结构、正式权力系统、工作团队等。

（2）下属的个人特征：如经验、能力、内—外控等。

需要层次

（1）生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。


（2）安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以免身心受到伤害。


（3）归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等需要（如获得友好和睦的同事关系）。

（4）尊重的需要：内在的尊重的需要（如自尊心、自主权、成就感等）和外在的尊重的需要（如地位、认同、受重视等）。


（5）自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

主要观点

（1）人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。


（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

（3）马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）分类：

基本需要：生理需要→安全需要→归属和爱的需要

高级需要：尊重的需要→自我实现的需要

应用

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

评价

①易于理解。

②不十分可靠和准确：五种不同层次的需要并不严格呈阶梯关系。呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。

主要内容

1. 满意与不满意并不是非此即彼、二者择一的关系。
2. 激励因素：指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。

保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

具备

缺失

激励因素

满意

没有满意

保健因素

没有不满

不满

应用

管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素、使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。

观点

1、认为人有三种核心需要：

核心需要

含义

对应马斯洛需要层次

生存需要

指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。

全部“生理需要”和部分“安全需要”

关系需要

指个体维持重要人际关系的需要。

部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重的需要“

成长需要

指个体追求自我发展的内在欲望。

部分“尊重的需要“和全部“自我实现的需要“

2、认为各种需要可以同时具有激励作用。

3、提出了“挫折—退化“的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

优点

1. ERG 理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实；
2. 人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。
3. ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。

主要内容

1、人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

2、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入比率相比较，来进行公平判断。

注：员工比较的是其对投入，产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。

（1）纵向比较：

①组织内自我比较（即员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较）

②组织外自我比较（即员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较）

（2）横向比较：

①组织内他比（即员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较）

②组织外他比（即员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较）

一般来说，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较；薪资水准、教育水平较低的员工常常做自我的纵向比较。

恢复公平的方法

（1）改变自己的投入或产出。

（2）改变对照者的投入或产出。

（3）改变对投入或产出的知觉。

（4）改变参照对象。

（5）辞职。

应用

（1）根据员工对工作和组织的投入来判断是否给予更多报酬，并确保不同员工的投入产出比大致相同，以保持员工的公平感。


（2）因为公平感是员工的主观感受，应注意经常了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。


主要理论

1、该理论认为动机是三种因素共同作用的产物：

①一个人需要多少报酬（效价）；

②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；

③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。

效价×期望×工具性=动机


1. 效价：指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。
2. 期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。
3. 工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

2、期望理论的特色：强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

划分

社会保险法律关系的主体

客体

从社会保险责任划分

（1）国家：对社会保险运行和实施给予法律和财政支持，为特殊主体。

（2）管理和经办机构：依法向用人单位、劳动者征收保险费，并发放保险待遇；负责保险基金会计核算和日常管理。

（3）用人单位：承担缴纳保险费义务，是主要缴纳者。

（4）劳动者及其家庭：既是社会保险的受益人，同时劳动者本人又要承担相应的缴费义务。

社会保险法律关系主体的权利和义务所指向的对象，可以是资金、物，也可以是服务行为。

从保险业务划分

（1）保险人：依法收取社会保险费，并按规定支付保险待遇的主体。保险人称为社会保险经办机构。

（2）投保人：为保险人利益投保社会保险的主体，一般为用人单位。

（3）被保险人：对社会保险标的具有直接保险利益的主体，在参保单位中就业的劳动者；自谋职业的劳动者在履行缴费义务后，也可以成为被保险人。

（4）受益人：基于被保险人的一定关系而享有一定保险利益的主体。

（5）管理人：依法负管理职责的社会保险行政部门。

（6）监督人：依法负有监督职责的机构。