①创业型组织结构
基本含义 | 企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策 |
特点 | 弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力 |
适用情况 | 通常应用于小型企业 |
②职能制组织结构
基本含义 | 按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题 |
适用情况 | 单一业务企业 |
优点 | ①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济； ②有利于培养职能专家； ③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高； ④董事会便于监控各个部门 |
缺点 | ①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题； ②难以确定各项产品产生的盈亏； ③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作； ④等级层次以及集权化的决策机制会放慢反应速度 |
③事业部制组织结构，根据业务按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
适用情况 | 优点 | 缺点 | |
区域事业部制结构 |
企业在不同的地理区域开展业务 | ①在企业与客户的联系上，区域事业 部能做出更好更快的地区决策 ②与一切皆由总部运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本 ③有利于海外经营企业应对各种环境 变化 |
①管理成本的重复 ②难以处理跨区域的大客户的事务 |
产品/品牌事业部制结构 |
具有若干生产线的企业 |
①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合 ②各个事业部都可以集中精力在其自身的区域 ③易于出售或关闭经营不善的事业部 | ①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦 ②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费 ③若产品事业部数量较大，则难以协调 ④若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念 |
细分事业部制结构 | 与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业 |
④M型组织结构(多部门结构)
适用情况 | 具有多个产品线的企业 |
优点 | ①便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础 ②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置 ③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 ④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 |
缺点 | ①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性 ②事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦 ③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突 |
【做题小贴士】
M型组织结构VS事业部组织结构
M型结构本质上也属于事业部结构，但M型结构中每一个事业部都含有一个或多个产品线
⑤战略业务单位组织结构(SBU)
含义 | 企业成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位 |
适用情况 | 规模较大的多元化经营企业 |
优点 | ①降低了企业总部的控制跨度(管理幅度) ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况 ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调 ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效 |
缺点 | ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远 ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响 |
⑥ 矩阵制组织结构
基本含义 | 矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源 |
适用情况 | 非常复杂项目中的控制问题 |
优点 | ①项目经理与项目关系更紧密，能直接地参与到与其产品相关的战略中来，激发其动力 ②能更有效地考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，避免职能结构对市场的关注不足 ③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策 ④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融 ⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围 |
缺点 | ①可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突 ②双重权力容易使管理者间产生冲突。若采用混合型结构，要确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分 权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责 ③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感 ④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长 |
⑦ H 型结构
基本含义 | 成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格 | |
分类 | 纯粹控股公司 | 不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权 |
混合控股公司 | 除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营 | |
主要特点 | ①其业务单元的自主性强 ②企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从 母企业取得较便宜的投资成本 ③在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益 ④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资 | |
适用情况 | 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面 | |
【做题小贴士】
按发展阶段排 | 关键词 |
创业型组织结构 | “身兼数职” |
职能型组织结构 | “提高规模经济”、“细化分工、培养专家” |
矩阵制组织结构 | “两维结构”、“实现产品与职能相协调” |
事业部制组织结构 | “按区域/产品/品牌划分” |
M型组织结构 | “拥有一个或多个产品线” |
战略业务单位SBU | “战略业务单位控制多个相关事业部” |
H型组织结构 | “控股集团”、“多家子公司” |
⑧ 国际化经营企业的组织结构
【做题小贴士】
国际战略：国内生产直接出口
多国本土化战略：分权，当地有产品决策
全球化战略：集权，生产环节配置于不同国家，全球产品一致
跨国战略：双向联系
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